Come valutare le potenzialità
della propria organizzazione Post Vendita
di Mauro Nolli - Senior Partner di M&IT Consulting

1. PREMESSA

La maggior parte delle Aziende che progettano e costruiscono macchine, impianti e beni durevoli, considera il post vendita come un servizio fondamentale per competere sul mercato, ma ritiene che questo servizio non riesca ad esprimere al meglio il proprio potenziale.

L’organizzazione di post vendita di queste Aziende svolge prevalentemente un ruolo passivo e di reazione alle richieste di assistenza, piuttosto che un vero e proprio ruolo attivo nei confronti dei clienti che, normalmente, si aspettano di essere supportati in una corretta conduzione e manutenzione degli impianti volta a massimizzare il ritorno dei loro investimenti.

Le Aziende che invece hanno acquisito questa consapevolezza e ne hanno compreso appieno i vantaggi, hanno deciso di trasformare il Post-Vendita in un motore primario del business (fig. 1).

Un service eccellente deve necessariamente “giocare in attacco” e puntare a:

  • soddisfare i clienti nell’intero ciclo di vita del prodotto: il Service non deve mai abbandonare il cliente e deve soddisfare pienamente il cliente, proponendo e fornendo servizi a valore aggiunto;
  • incrementare il fatturato e la redditività aziendale,: il Service, attraverso la vendita di ricambi e di servizi, deve contribuire in modo determinante alla redditività complessiva dell’Azienda.

fig. 1

Questo articolo si prefigge l’obiettivo di identificare quali sono gli aspetti chiave da valutare al fine di comprendere le potenzialità di sviluppo dell’organizzazione post vendita della propria Azienda.

2. GLI ASPETTI CHIAVE DA VALUTARE

Per comprendere il potenziale della struttura post vendita della vostra azienda, si ritiene fondamentale valutare i seguenti aspetti chiave:

  • MIF – Machine in Field
  • Business attuale e potenziale del Service
  • Livello di adeguatezza dei processi
  • Livello di competenza del personale
  • Redditività e prestazioni del Service

2.1 Valutare il MIF – Machine in Field

Una buona conoscenza del MIF – Machine in Field – è evidentemente il punto di partenza per lo sviluppo dei servizi post vendita.

Più le informazioni relative al parco macchine installate è completa e facilmente accessibile, più il nostro post vendita sarà in grado di cogliere opportunità e di gestire al meglio il servizio.

Le informazioni da raccogliere riguardano:

  • Consistenza: numero e tipologia di macchine installate > utile per definire la struttura organizzativa del post vendita e la relativa strategia di sviluppo.
  • Localizzazione: dispersione/concentrazione geografica del parco macchine installate > utile per definire come sviluppare la rete di assistenza sul territorio (field service).
  • Configurazione: caratteristiche tecniche delle macchine > utile per valutare disponibilità di ricambi ed esigenze di retrofit/update.
  • Anzianità: anni di installazione delle macchine > utile per capire quali servizi offrire nel ciclo di vita.
  • Utilizzo: tipo di impiego ed ore di funzionamento delle macchine > utile per definire le politiche di manutenzione più adeguate.
  • Costi totali di possesso o di mancata produzione: costi totali nel ciclo di vita e/o valore di un’ora di produzione persa > utile per comprendere la strategicità del service per il cliente.

In quest’ottica si stanno sempre più diffondendo, nell’ambito degli applicativi software di supporto alla gestione dei servizi post vendita, l’impiego di tecnologie di geo-localizzazione, in grado di coniugare le esigenze di mappatura geografica con quelle di accesso ai dati tecnici e di configurazione delle macchine.

2.2 Valutare il business attuale e potenziale del Service

Per valutare il business attuale e potenziale dei servizi post vendita è utile partire dalla seguente mappa dei servizi post vendita, che ci aiuta a classificare i servizi offerti in 6 diverse componenti (fig. 2).

fig. 2

Per ciascuna componente, ed in particolare per quelle di maggior interesse per ogni singola Azienda, si potranno identificare i punti di forza e di debolezza, si potrà quantificare il business perso e, conseguentemente, il business potenziale ancora da cogliere come opportunità di sviluppo.

Tra le opportunità di sviluppo che potranno emergere citiamo come esempio:

  • Assistenza Remota: sviluppo di servizi di teleassistenza e telediagnostica a pagamento, fino ad una estensione e copertura 24×7.
  • Manutenzione/Assistenza Tecnica: sviluppo di contratti di manutenzione programmata (controlli, regolazioni/tarature, sostituzioni di parti usurate, ecc.) e di contratti full service strutturati su diversi livelli di servizio.
  • Ricambi: sviluppo di sistemi di monitoraggio dei consumi di ricambi da parte dei diversi clienti, delle politiche di pricing e di campagne promozionali mirate ai clienti, azioni commerciali specifiche sui ricambi soggetti a sostituzione periodica per usura/guasto, ecc.
  • Retrofit/Update: sviluppo di proposte mirate ai clienti di revisioni ed aggiornamenti delle macchine installate da diversi anni.
  • Formazione: sviluppo di proposte formative rivolte al personale dei clienti, sull’uso e manutenzione delle macchine.
  • Altri servizi a valore aggiunto: sviluppo di proposte di nuovi servizi realizzati sulla base delle esigenze espresse dai clienti (obblighi normativi, miglioramento efficienza d’uso, servizi in outsourcing, ecc.).

Una valutazione, anche sommaria, del business potenziale da cogliere funge sicuramente da stimolo e da riferimento per l’intera organizzazione, proprio come una bussola indica la direzione da seguire.

Un approccio corretto e più strutturato per la definizione del business potenziale del Service, richiederebbe, non solo di valutare il fabbisogno di manutenzione e di supporto tecnico delle macchine vendute ed installate, ma anche di effettuare un’indagine finalizzata a conoscere le reali aspettative dei clienti in tema di Service.

Conoscere ed aggredire il business perso è soprattutto una necessità, se si vuole evitare che il cliente acquisti ricambi e servizi di assistenza da altri fornitori (potenziali competitors), con conseguente elevato rischio di perdere il cliente.

La proposta di servizi post vendita dovrà pertanto essere riformulata, in modo da cogliere tutte le opportunità di sviluppo del business Service, mettendo a punto di un vero e proprio “catalogo dei servizi post vendita”, strumento chiave per poter effettuare un azione commerciale efficace nei confronti dei nostri clienti.

2.3 Valutare il livello di adeguatezza dei processi

La valutazione dei processi di Service è fondamentale per comprendere le potenzialità presenti in termini di miglioramento delle prestazioni e di efficientamento.

Il modello di riferimento per questa attività è il modello di “Lean Service”, che punta ad analizzare i flussi operativi in ottica cliente e ad organizzare i processi il più possibile con tempi di risposta rapidi eliminando il più possibile le attività non a valore aggiunto.

L’analisi dei processi viene normalmente effettuata utilizzando dei diagrammi di flussi e delle check list di valutazione messe a punto per ogni processo.

I processi da indagare possono essere così classificati (fig. 3):

  • Processi di pianificazione e controllo
  • Processi di sviluppo del business Service
  • Processi operativi e di erogazione dei servizi
  • Processi di sviluppo e controllo della rete di assistenza
  • Processi di sviluppo e gestione risorse ed infrastrutture

fig. 3

L’analisi dei processi dovrebbe inoltre essere accompagnata da un lavoro finalizzato a mappare e quantificare le attività svolte da ciascuna persona coinvolta, attraverso delle schede di analisi organizzativa compilate direttamente dal personale interessato, in modo guidato. In particolare si prevede di partire da una “mappa dei processi e delle attività” che, attraverso una loro identificazione e codifica, consente di facilitare ed omogeneizzare la compilazione e di effettuare valutazioni aggregate e confronti successivi.

Al termine di queste analisi, potranno essere individuate le attività da eliminare, trasferire, migliorare o efficientare, anche attraverso lo sviluppo dei Sistemi Informativi di supporto: disporre di Sistemi Informativi adeguati è ritenuto un aspetto tema fondamentale per poter puntare ad un’organizzazione di Service eccellente.

2.4 Valutare il livello di competenza del personale

La valutazione delle competenze del personale di Service è sicuramente un tema chiave.

Nel Service, più che in altre aree operative dell’Azienda, è molto importante la capacità di ciascuna persona coinvolta nel farsi carico dell’esigenza del cliente e di mettere in atto il processo di problem solving, attraverso il necessario gioco di squadra.

E’ solo attraverso persone competenti, capaci e proattive che si potrà garantire al cliente il livello di servizio atteso.

Diventa quindi importante effettuare una chiara e completa mappatura delle competenze del personale coinvolto nei processi di Service, sia per il personale di headquarter che di field.

In particolare si dovrebbero valutare le seguenti competenze:

  • competenze commerciali: per la gestione delle relazioni con i clienti e con il network
  • competenze tecniche: per il supporto ed assistenza tecnica al prodotto
  • competenze organizzative: per il miglioramento e controllo dei processi

2.5 Valutare la redditività e le prestazioni del Service

Per valutare le potenzialità di sviluppo e miglioramento di un’organizzazione post vendita e poter monitorare nel tempo le sue evoluzioni, è necessario dotarsi di un sistema di monitoraggio dei costi, dei ricavi e della redditività dei servizi offerti (attraverso un conto economico) e di controllo delle prestazioni complessive (attraverso degli specifici indicatori/KPI).

Un Service consolidato e maturo nel settore macchine ed impianti può portare un fatturato pari a circa il 30% del fatturato complessivo e contribuire per più del 50% della redditività globale dell’azienda.

I numeri in gioco richiedono pertanto un’attenta ed efficace attività di controllo di gestione, sia in termini di fattori economici che di prestazioni operative.

Analisi del conto economico del Service

All’interno di un conto economico di un’organizzazione di Service è importante che ogni tipo di servizio offerto ai clienti sia valutato in termini di ricavi, costi e margini operativi. La marginalità portata dai vari servizi offerti dovrà poi essere confrontata con i costi generati dai servizi senza un ricavo specifico ma “prepagati” con la vendita della macchina (come ad esempio la messa in servizio e le garanzie contrattuali) e con i costi di struttura.

La valutazione della redditività dei servizi e la gestione di un conto economico del Service può essere impostata anche qualora il Service non fosse gestito come una Business Unit autonoma.

Indicatori/KPI del Service

Un’azienda che non dispone di un efficace monitoraggio delle prestazioni dei processi operativi di Service, ed in particolare delle prestazioni esterne in termini di livello di servizio al cliente, ha sicuramente molti margini di sviluppo e miglioramento da esprimere.

Tutti sappiamo infatti che per migliorare dobbiamo necessariamente misurare e comprendere la situazione di partenza.

Le attività di monitoraggio dovrebbero essere maggiormente concentrate sui processi che sappiamo essere valutati più negativamente dai clienti e/o sui quali riteniamo vi siano importanti margini di miglioramento.

Le prestazioni dei processi rivolti al cliente che normalmente vengono tenute sotto controllo, sono:

  • Ricambi: tempi di consegna e/o delle percentuali di righe spedite entro 24 / 48 ore
  • Interventi in field: tempi medi di intervento (dalla richiesta di assistenza)
  • Remote Assistance: tempi medi di chiusura delle richieste di assistenza pervenute dai clienti

Le prestazioni dei processi interni che normalmente vengono tenute sotto controllo, sono:

  • Gestione scorte ricambi: giacenze e degli indici di rotazione del magazzino
  • Gestione dei tecnici di assistenza: saturazione del personale, intesa come rapporto tra le ore su cliente rispetto alle ore totali disponibili
  • Gestione offerte ricambi e servizi: offerte acquisite/perse
  • Gestione richieste di assistenza: analisi dei flussi e delle tipologie di richieste pervenute e gestite.

3. CONCLUSIONI

Nelle aziende in cui ho avuto modo di collaborare per lo sviluppo e miglioramento delle organizzazioni di post vendita, la valutazione del business potenziale (business perso) ha sempre evidenziato delle interessanti opportunità di crescita o ampliamento dei servizi post vendita da offrire ai clienti.

Le azioni più frequenti che normalmente si sono attivate attivano a valle di questa valutazione, riguardano:

  • lo sviluppo ed il miglioramento delle azioni commerciali di parti di ricambio e di servizi (revisione di listini e di politiche vendita, avvio di campagne promozionali, ecc.).
  • lo sviluppo di proposte di nuovi servizi a valore aggiunto per i clienti.
  • il monitoraggio ed il miglioramento del livello di servizio al cliente (tempi di consegna dei ricambi, tempi risposta/intervento, ecc.).

Tale azioni hanno generalmente portato importanti incrementi di fatturato e di utile operativo per le Aziende, oltre che un miglioramento del livello di soddisfazione dei loro clienti.

Un’attività di valutazione del potenziale della nostra organizzazione post vendita deve essere pertanto vista come il primo passo da fare per acquisire la necessaria consapevolezza del percorso di crescita che il nostro Service potrà effettuare e delle conseguenti opportunità di incremento della competitiva e redditività aziendale.

 
 
 


Ing. Mauro Nolli – Senior Partner responsabile dell’area Industria di M&IT Consulting, società di consulenza organizzativa e di formazione manageriale con sede a Bologna e Monza. In particolare, nell’ambito del post-vendita, M&IT Consulting ha messo a punto un proprio modello di approccio denominato After Sales Excellence ed ha collaborato con Aziende industriali di primaria importanza per le quali ha realizzato con successo progetti di trasformazione del post-vendita in un Service Eccellente, attraverso un miglioramento dell’organizzazione a livello worldwide e lo sviluppo del business Service.
 
 
 

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