LEAN SUPPLY CHAIN
I 10 passi fondamentali per ridurre i costi nella catena di fornitura

La maggior parte delle aziende appartenenti ai diversi settori industriali che hanno impostato il proprio sistema produttivo secondo i principi e le tecniche della “lean manufacturing”, si dichiara non soddisfatta delle prestazioni dei propri fornitori.
Spesso l’implementazione dei principi “lean” nell’ambito della propria realtà produttiva fa emergere e mette in risalto le carenze e le criticità della catena di fornitura, con le conseguenti difficoltà a raggiungere gli obiettivi di miglioramento della qualità, dei livelli di servizio, di riduzione costi e quindi di competitività che il mercato ed il cliente finale richiede.
Queste aziende, pur essendo consapevoli di avere nella gestione ed integrazione dei fornitori un punto critico nel cammino verso l’eccellenza del proprio sistema logistico-produttivo, spesso non dedicano sufficienti risorse ed energie nello sviluppo e miglioramento della propria catena di fornitura.

M&IT Consulting, avendo affiancato diverse importanti aziende in percorsi di valutazione, miglioramento ed integrazione dei fornitori, ha individuato 10 punti chiave su cui le aziende dovrebbero focalizzare le proprie risorse ed energie, al fine di ottenere concretamente una “lean supply chain”.

Di seguito sono sinteticamente descritti questi 10 punti, che possono essere visti come dei passi necessari e fondamentali per realizzare un efficace programma di integrazione e sviluppo dei fornitori e puntare ad un’eccellente supply chain.

1. Analizzare la rete di fornitura e classificare i fornitori

Per avviare un efficace programma di integrazione e sviluppo dei fornitori, è necessario anzitutto migliorare la conoscenza della nostra rete di fornitura. Gli aspetti da analizzare riguardano:

₋ la struttura della rete di fornitura (livelli/nodi della rete, presenza di fornitori capofila, incidenza del conto lavoro, ecc.);
₋ le classi merceologiche, in termini di importanza (fatturato) e reperibilità/sostituibilità dei fornitori (rischio);
₋ il loro potere contrattuale (indice di dipendenza ed utilizzo) al fine di comprendere i rapporti di forza esistenti con i diversi fornitori;
₋ il loro livello di integrazione (partner/codesign, integrati/comaker, normali) ed i diversi criteri di gestione contrattuale ed operativa;
₋ l’incidenza dei costi di gestione sui costi di acquisto e le politiche operative di acquisto messe in atto per la riduzione dei costi totali di acquisto.

2. Mettere a fuoco i fornitori da integrare in ottica “lean”

Dopo aver completato l’analisi dei fornitori e della rete di fornitura è necessario individuare i fornitori critici sia dal punto di vista della qualità (critical to quality) che dal punto di vista del servizio (critical to flow).
Per questi fornitori, scelti tra i fornitori di primo livello (first tier suppliers) dobbiamo valutare:

₋ la caratteristica della domanda e delle forniture (famiglie produttive/varianti/items, volumi, lead time, frequenza e modalità di consegna, ecc. )
₋ il processo produttivo (capacità produttiva, lead time di produzione, flessibilità, ecc.)
₋ l’andamento nel tempo delle prestazioni (vendor rating).

3. Classificare ABC le forniture e definirne le logiche di programmazione e controllo

Questo punto prevede di classificare le forniture in ottica ABC in relazione ai volumi e frequenza di consegna e di definire le diverse politiche di approvvigionamento.
Le politiche di approvvigionamento, in relazione alla classificazione ABC, possono essere (vedi tabella di seguito allegata):
₋ forniture sincronizzate e tirate dai consumi reali (a flusso teso / kanban)
₋ forniture richieste (call off) a fronte da pianificazione dei fabbisogni attraverso sistemi MRP
₋ forniture occasionali o derivanti politiche make to stock e quindi formalizzate attraverso ordini chiusi

4. Condividere indicatori ed obiettivi di miglioramento con i fornitori

Per i fornitori chiave coinvolti nel programma di integrazione e miglioramento è necessario individuare, con riferimento ad un sistema di indicatori, gli obiettivi ed i progetti di miglioramento da avviare.
Questo è un punto chiave per il successo di ogni progetto di miglioramento: ogni fornitore deve comprendere ed accettare il sistema di valutazione ed avere un report periodico dell’andamento delle sue prestazioni.

5. Supportare i fornitori nel processo di miglioramento

E’ necessario costituire una task force focalizzata focalizzata al supplier improvement. Questa task force dovrà in particolare:

₋ effettuare una formazione rivolta ai fornitori su procedure e tecniche di miglioramento
₋ supportare i fornitori nell’introduzione dei principi e delle tecniche lean e nei progetti di lean transformation

6. Effettuare audit presso i fornitori

Questo punto prevede di individuare un modello di qualifica inziale e di valutazione periodica dei fornitori. Ogni nuovo fornitore dovrebbe essere qualificato sulla base di un audit iniziale ed eventualmente sulla base di una valutazione di campionature (omologazione).
Dovrebbero essere poi previsti degli audit specifici in caso che il fornitore abbia un rating inferiore ad un punteggio minimo stabilito.

7. Gestire in modo rigoroso le non conformità richiedendo le relative azioni correttive

Con i fornitori è necessario avviare un processo formale e rigoroso di gestione delle non conformità ed azioni correttive/preventive.
Non è sufficiente comunicare le non conformità ma è fondamentale che i fornitori attivino delle azioni correttive mirate alle non conformità segnalate, rimuovendo le cause vere dei problemi rilevati sulle forniture.

8. Migliorare il flusso delle informazioni nel processo di approvvigionamento

Per ottenere una reale integrazione con i fornitori è necessario valutare e migliorare il flusso delle informazioni, puntando soprattutto all’introduzione di sistemi informativi specifici (EDI, VMI, e-procurement and web applications, ecc.) che consentano:
₋ lo scambio di previsioni consegne (rolling forecast)
₋ l’invio di ordini e di documentazione tecnica di supporto (purchasing order)
₋ l’invio di richieste di consegna (call off)
₋ la conferma di ordini da parte dei fornitori
₋ l’invio di avvisi di consegna (Advanced Shipping Notice)
₋ l’invio di fatture o altri documenti tecnici/amministrativi

9. Coinvolgere i fornitori nella riduzione dei costi e nello sviluppo dei prodotti

Questo punto prevede di avviare un reale processo di coinvolgimento dei fornitori nello sviluppo dei nuovi prodotti (codesign – early supplier involvement) e/o nella riduzione dei costi di fornitura.
L’azione di codesign dovrebbe consentire al fornitori di partecipare al team di progettazione dei clienti e di svolgere le opportune azioni interne alla propria organizzazione per prevenire e ridurre i rischi e consentire il raggiungimento degli obiettivi di progetto che il cliente ha stabilito.
Per la riduzione dei costi nel rapporto di fornitura è invece opportuno instaurare un delle vere e proposte da parte del fornitore ed un criterio di valutazione e di riconoscimento per il fornitore in relazione all’entità dei risparmi ottenuti.

10. Sviluppare i contratti di fornitura con i fornitori integrati/partner

Il punto di arrivo del processo di integrazione riguarda la definizione di una forma contrattuale consona al livello di integrazione/partnership raggiunto dal fornitore.
Con i fornitori integrati/partner è opportuno sottoscrivere dei “contratti quadro di fornitura”; queste forme contrattuali puntano a regolamentare il rapporto di fornitura da tutti i punti di vista (qualità, consegne, variazioni prezzi, modalità di valutazione, ecc.) ed includono normalmente clausole di garanzia e/o penali per problemi di qualità, disservizi, inadempienze contrattuali.
Sarebbe anche opportuno prevedere nei contratti di fornitura le modalità di riconoscimento di premi al raggiungimento di obiettivi specifici di fornitura.